从铁道兵时期的“逢山凿路、遇水架桥”，到兵改工后依靠自身的努力创市场，求生存、谋发展。从开始单一的生产经营格局，逐步发展成为以铁路建设为主，开始向公路、水利水电、工民建等领域拓展。伴随着改革的不断深入，以市场为导向、以创新为动力、以品牌经营为核心，以效益为根本。从世界上海拔最高的高原铁路青藏铁路到世界上标准最高的京沪高铁，中国铁建几乎占据了中国铁路建设的半壁江山。随着企业体制机制的进一步转换，以公路、工民建、房地产、市政、水利水电、水工、工业制造等多元化的格局得到快速发展，各业务板块的利润占比情况发生了翻天覆地的变化。我们推行“走出去”的国际化战略，打造海外新铁建，造就了享誉世界的新辉煌。正如张总裁讲话中所言：“中国铁建的战斗力、竞争力、影响力和美誉度足以自豪，企业的内部向心力、凝聚力也不容置疑。”但随着国内外经济形势和市场环境的新变化，面对挑战与机遇并存的历史转折点。抓好国内国际两个市场的经营管理，持续做大做强做优企业仍然是摆在我们面前的新挑战、新任务。
中国铁建张宗言总裁在《关于企业持续健康发展的几个重大问题》一文中指出：“我们的发展愿景是建成‘世界一流的大型建设企业集团’，要真正达成这一愿景，必须沿着做大做强做优企业的路径不断向前迈进。如何做大做强做优企业？首要的问题是必须做大做强做优市场。我们必须坚持并牢固确立经营工作的先导地位，突出抓好国内国外两个市场的经营管理，抓好市场经营能力的不断提升问题。”这是站在历史的新起点上，对全体中国铁建人发出的召唤！也是在综览中国乃至世界经济形势在新的历史条件下，国内外市场经济形势发生的新变化，为实现中国铁建的可持续发展，并确保企业在未来永保世界建筑施工企业领军地位提出的新的目标要求。
在国内外经济复杂变化的大背景下，如何确保企业的可持续发展，实现“世界一流的大型建设企业集团”这一发展愿景，需要我们不懈的努力并为之奋斗。从国内的大环境讲，建筑市场萎缩，市场结构的进一步调整，行业结构不合理，经营秩序不规范，行业竞争过度等等因素都将成为我们面对的困难。从企业内部讲，虽然我们已初步建立起完善的公司治理结构，但内部发展的不平衡，建立健全的制度安排和规范的运行机制，完善企业法人治理结构，加强集团整体管控能力的还有许多艰苦细致的工作。在我们的一些单位官本位倾向严重，缺乏科学的人才管理机制和业绩评价体系。企业内部组织结构管理层次多、业务互补性不强，规模集约效应得不到发挥，综合管理水平还在低层次上徘回，造成效益流失甚至出现亏损。由于生产经营体系不够完善，成本管理不够科学精细，在我们的一些项目，经营承揽与生产管理存在目标不明、责任不清，目标责任成本管理不到位而导致出现问题相互扯皮的现象时有发生，带来的影响和教训同样的深刻。
从国际建筑业发展的大背景讲，受全球经济复苏乏力、欧美国家经济疲软的影响仍在持续发酵，中国对外直接投资大幅度下降，风险和问题也频频出现。我们与世界先进的企业还存在着差距。我们的规模排名虽然靠前，但与世界一流企业市场份额、人均产值、人均利润上还有差距。与市场的相对融合，企业文化的系统性和差异性创新与世界一流企业相比仍有很大的差距。培养和造就国际化的项目管理人才依然任重道远。在管理理念、管理的方式方法创新、产业的布局以及建立高端产品、依靠打造品牌竞争优势提升市场占有率还有许多艰苦细致的工作。这就需要我们站在企业科学发展、快速发展的高度提高认识，通过企业产业结构调整和细化、量化管理促进企业综合管控能力的进一步提高。通过深化产业布局全方位、多领域的渗透实现国际业务板块整体功能的进一步提高。
按照张总裁的要求就是：“不论是国内经营还是国际经营，根本性的问题要有完善的体系、合理的分工、良好的构架和科学的机制。”这就要求我们要站在把中国铁建建设成世界一流建筑企业全局的高度提高认识，通过学习和吸收国际一流企业的先进经验，进行企业生产经营组织架构、管理流程、管理体系的顶层设计。通过培养和吸收一大批具有国际视野、有着丰富从业经验的高素质的经营管理人才、专业技术人才，为企业快速发展提供强有力的人才保证。通过体制机制创新，实现企业战略资源的流程再造，提升企业应对国内外复杂变化的市场和综合管控能力。从而是企业的组织结构更加科学、资源的调配运用更加合理，经营理念更加科学，管理制度更加完善。“所谓完善的体系，就是市场经营管理体系要自成系统，职业化经营，相对独立于生产管理系统；”这就要求我们要科学认识市场经营与生产管理之间的辩证的统一，经营承揽既要以良好的质量、安全、进度和品牌美誉度为基础；同时又要独立于生产管理自成系统，实现科学化、职业化经营。“所谓合理的分工，就是股份公司干什么、二级公司干什么、三级公司干什么，要有合理的分工，不能上下一般粗，职能重叠，资源浪费，内部竞争；”按照笔者的理解就是要求公司总部、二级公司、三级公司都要按照统一规范的标准实现经营决策、市场开发以及施工组织管理科学的战略定位，从而使企业更好地确定竞争位置，明确企业战略，明确发展方向及改进路径；实现企业地域扩张、专业扩张、产业链扩张与企业的社会影响力、技术能力、融资与财务能力、市场开拓与营销能力、工程项目管理能力、资源整合能力相匹配；进而避免过去那种已有重大工程项目，二级单位、三级单位一哄而上抢市场，相互压价，互相伤害的局面。通过强化体制机制建设，细化管理流程和管理制度建设，实现各级单位的责任目标的科学化、规范化、标准化。
牢固确立经营工作的先导地位，突出抓好国内国外两个市场的经营管理。就是要按照张总裁所要求的“经营机构的设置要贴近市场，区域经营要机构常设、人员常驻，并布点成网；所谓完善的机制，就是经济政策和奖罚措施要到位，通过经济杠杆激发经营机构和经营人员的积极性和主动性，确保经营工作自发、自如运转。”通过科学的战略布局实现经营工作与国内外产业政策、产业结构的调整变化相对应，以市场为导向、以创新为动力，实现经营工作的全覆盖。通过强化体制机制创新，建立科学规范的管理制度，绩效考核机制，通过良好的组织架构和严格的奖惩机制调动经营从业人员的积极性和创造性，实现持续做大做强做优企业的永恒的目标。
致力于研究和推广竞争理论和竞争战略观念的世界最有影响力的管理大师迈克尔.波特在他的专注《竞争论》中写道：“维持竞争优势需要两个前提。首先，企业的战略必须包括全球化思考。它必须通过已经掌握的市场渠道，向全球销售自有品牌的产品。第二，要创造更能持久的优势，企业在握有优势时，就必须未雨绸缪——即使它目前看来仍具优势。”他还写道：“现代的国际竞争中，光是靠大量只有高中学历、或者大学程度的一般劳动力，并没有任何竞争优势可言。要支持竞争优势，这项条件必须在一个产业的特定需求上高度专业化。”这就需要我们不断加强企业内部管理，通过强有力的制度建设实现企业精细化、集约化、集成化管理；通过打造世界一流的建筑产品、建立国际化品牌，增强企业的市场美誉度，提高企业核心竞争力；通过建立科学完善的国内经营管理体制，实现国内市场的健康有序快速发展。进一步发挥新组建的国际集团、中非建设等单位以及原有海外板块的协调力度，实现在集团总部统一管控下的海外大经营战略。培养和吸收一大批具有国际视野的高端的经营管理和专业技术人才，通过管理创新、技术创新提升海外项目的管控能力，实现产业板块的高度专业化。
加强对海外经营的属地国政治、经济、法律法规、风土民情、项目运作规范的深度研究，加快转型和拓展功能的步伐，积极转变企业的组织结构，加强管理，苦练内功，拓宽服务功能；实现企业资质评定标准、完成的工程业绩水平、从业人员构成、安全保障、质量管理机制以及招投标体系、工程造价机制等方面与国际接轨；并逐步探索建立以总承包为主和引入国际资本开拓海外建筑市场的新方法、新途径，实现企业海外业务整体功能的大幅度提升。(作者系评论员张智海)
