准备返京，没有买到火车票，只能乘坐长途客车。
几个小时之后，彭月所乘坐的长途客车进入了一家服务区停靠。已经七八年没有乘坐长途客车的彭月，并不打算下车。他想，在车上待十几分钟即可。
此时的彭月对服务区依然保持着“恐惧”。思绪回到七八年前，彭月正上大学三年级，所在的历史系组织去某城市旅行。他们沿途进入了某服务区作短暂停留。地面潮湿的洗手间，需要踮着脚尖“猫步”迈入，还有股刺鼻的臭味不时袭来；昏暗的屋内，仅有的几排货架上，商品价格高得离谱，还得看服务员脸色；广场地面上散落着几块橘子皮，几团餐巾纸，当然还有数不清的烟蒂……
看了下手机，已是正午十二点，彭月有些饥肠辘辘，到京大概还需两个小时，看来只能下车就餐。
一下车，彭月惊呆了。广场地面已难觅果皮、餐巾纸和烟蒂的背影。出现在他眼前的，是富有地域特色的文化建筑、明亮洁净的餐厅以及络绎不绝的人群。进入小卖部，迎面而来的是一张张热情而带有活力的服务笑脸，还有琳琅满目的商品。再看价格，这里虽略高于城市，但可以接受。这分明就是城市里的超市……
彭月的感受并非孤例。
回到上个世纪九十年代。伴随着高速公路在华夏大地上的不断延伸，越来越多的民众开始有机会体验风驰电掣的高速公路。
“哎，这条道上怎么没有洗手间？”
“要是能有个吃饭的地方就好了。”
……
驱车奔驰在高速公路上的人们产生了这样的期许与抱怨，可以说，这就是促使服务区诞生的根本动因。这些抱怨也同时表明，那个时期的司乘人员，对服务区要求并不高，认为只要满足“吃喝拉撒”的基本需求即可。可以想像，长期被“出行难”困扰的人们，一旦享受高速公路的舒适与便捷，对服务区的要求自然不会过高。
与此对应的是交通系统领导的看法。在他们看来，“建设压倒一切”，服务区标准不应该也不可能标准过高。只要通车了，当地老百姓的致富就见到了曙光。这不，听听老百姓的口头禅便明白，“要想富，先修路；要快富，修高速”。再联系到我国国情，我们党员干部不天天在学习“我国正处于并将长期处于社会主义初级阶段”吗？服务区一个厕所、两三把扫帚、四五排卖东西的货架、六七个员工，卖点水，卖点盒饭与方便面不就可以了吗？
正是在这两种思想的作用下，彭月在大学旅行时踏入服务区的情景自然可以理解。也正因为此，随着时间的流逝，对服务区的批评也越来越多，“脏、乱、差”三个字成为了挥之不去的字眼。
如今的服务区已经彻底告别了“脏、乱、差”。短短数年间，变化何以如此巨大？我们从管理模式入手，来梳理一下服务区行业成长历程中的几个重要节点。
外包VS自营：螺旋式上升
某高速公路通车之后，建设指挥部完成了它的使命即将撤销，员工沈某被领导邀去谈话。正是这次谈话，让他接手了服务区这个“烫手山芋”。
为什么称为“烫手山芋”？沈某测算了下，服务区再简单总要要卖水、卖快餐、卖方便面吧，如果自己运营，仅有的收入似乎还不够支付人员工资，这看看每天的车流量就知道了；
更为关键的是，路桥建设“出身”的他对卖东西、做餐饮既不擅长，也无兴趣。在那时的沈某看来，服务区管理机构相当于高速公路管理部门的“后勤”机构。
与此同时，精明的商人却发现，服务区有利可图，为何不能把餐厅、把小卖部承包过来呢？
90年代正是“国有企业私有化”开展得如火如荼的年代。“中小型国有企业效率低下”已经成为了官员与社会的共识，“抓大放小”已经成为了国企改革的指导方针。难道服务区的小卖部、餐馆也要自营？交通部门与商家一拍即合，小卖部、餐厅纷纷承包出去，交通部门每年坐收租金，用这些租金来支付给服务区的保洁与保安人员。租赁承包逐渐成为了主流形式。
租赁承包对交通部门而言，是否真的一劳永逸？
随着时间的推移，交通部门发现，虽然每年坐收租金，但是接到服务区的投诉越来越多，例如，价格高、饭难吃、厕所脏、服务态度差。采用承包形式，承包商往往更注重短期效益，忽视长期效益；只追求经济利益，忽视社会效应。同时合同一旦签订，主管部门缺乏话语权，主管部门对租赁方的管理不到位、协调不到位的现象经常出现。
其次，随着车流量的成倍上升，服务区从“烫山芋”变成了“香饽饽”，其商业价值日益突显，服务区真的拱手相让？建设资金的巨大缺口，让交通系统的领导把目光投向了路域资源，应该开发服务区以“反哺”建设。
再者，承包服务区的往往是“夫妻店”、“个体户”，在现代化生产的今天，他们难以做大做强，也无法形成品牌，更无法发挥规模优势。希望他们“把服务提上去，把商品价格降下来”始终存在着瓶颈。
正是多种因素的作用下，不少省级高速公路公司开始尝试对服务区进行自营。事业化运作的高管局（管理处）成立经营开发处（科），企业化运作的高速公路公司设立服务区专业子公司或相应的管理部门。
相比外包给个体户而言，自营的方式自然更加注重公益性和长期性，但也并非毫无缺陷。某省一位高管局副局长认为，国有企业（我国大部分高速公路的投资主体是国有成分）
毕竟存在着“市场意识不强、经营思路不明、管理分散、专业知识缺乏、效益低下”等与生俱来的弊端。其次，相关主管部门（或高速公路公司）一旦自营商业项目，对服务区的监管就相当于“自己监督自己”或者是“老子监督儿子”。
因此在今天，更多的服务区是采用混合的形态，例如，将利润高、技术门槛比较低的项目进行自营，例如便利店业务；
将专业性比较强的项目进行外包，例如汽车维修；将侧重公益性的低端餐饮进行自营，对满足个性化、高层次消费的餐饮进行外包，即引进诸如“肯德基”和“麦当劳”等品牌快餐。
值得注意的是，表面上看，从最初的外包到自营，再到外包（引进品牌）似乎是在走“回头路”，但这恰恰是“螺旋式上升”的过程。与承包给个体户不同的是，引进品牌是将项目外包给具有专业运营能力、享有市场美誉的品牌企业，这与“夫妻店”、“个体户”不可同日而语，即使交通部门自营也是难以望其项背。
一体化VS分散型：各有利弊
随着各省高速公路里程数的日益攀升，服务区管理也随之到了下一个“十字路口”，即对全省几十对乃至上百对服务区，是实行“一体化”管理还是“分散型”管理？
所谓一体化，即以省（市、自治区）为单位，由省级的高速公路管理局或高速公路集团（交通投资集团）成立专门的产业公司，对旗下服务区进行统一管理，代表省份是河北省。河北省高速公路管理局服务管理中心负责全省大部分服务区的运营与管理。
所谓分散型，即以路段为单位，由路公司各自管理自己的服务区，代表省份是江苏省。江苏的每个路公司均成立了自己的经营开发公司，负责路段服务区的经营管理。
有分析认为，两种模式各有利弊。一体化管理模式，有利于建立专业团队，并对旗下的服务区进行“有重点、有区别、分步骤”的部署，缺点在于战线过长，对离省会城市较远的服务区有些“鞭长莫及”。因此，对服务区一线难以进行深入指导与监管，与路公司也难免产生一些摩擦。
从两种模式的产生时间来看，分散化管理自然是“历史悠久”。在高速公路发展初期，各省拥有的高速公路和服务区屈指可数，要进行一体化管理并不现实，也没有必要。但是随着路网的日趋扩大和服务区数量的不断增多，能够发挥规模优势的“一体化管理”逐渐提上日程，并在一些省份得到了尝试与应用。
2008年4月，本刊以《通驿模式》为题，以专题的形式对广东省的做法进行了报道。他们的做法是，广东交通集团整合全省大部分服务区，交由旗下广东通驿高速公路服务区有限公司统一管理。一时之间，“通驿模式”风靡全国，成为兄弟省份竞相学习的标杆。据介绍，实行一体化管理之后，全省高速公路服务区可以实行统一招商、统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算、统一服务程序等。这些统一将大大提升服务区的效益，最终受惠的将是司乘人员。
从目前的实践来看，一体化的管理模式越来越受到管理者的“亲睐”。据悉，不少实行“分散化管理”的省份也开始向一体化迈进，例如浙江省交通投资集团正在对全省的服务区进行整合。届时，将由集团旗下一家专业公司对各个路段的服务区进行统一管理。
对于“一体化管理”的弊端，一些省份也进行了一定的探索。例如，为了克服“战线过长”的弊端，“广东通驿”设立了北部、西部、东部、深汕等区域管理中心；河北省高速公路管理局服务管理中心设立了石家庄分中心、保定分中心、衡水分中心等若干个区域管理中心。
精细VS粗放：专业、品牌、特色
任何行业的蜕变与升级都会经历从“粗放”到“精细”这一过程，高速公路行业也不例外。
正如沈某的经历，中国第一批服务区的管理者，往往属于“半路出家”，即由从事路桥建设转行跨入了服务区管理与经营的门道。他们没有专业的知识，而司乘人员对服务区的要求也不是过高，再加上上级领导也更关注于服务区的公益性，认为“少盈利”或者“亏点钱”都无所谓。因此，服务区的经营与管理均处于“粗放型”阶段。
但是随着时间的推移，一来司乘人员对服务区的要求日益提高，这主要表现，为针对服务区的投诉变多了，二来服务区的上级单位也开始向服务区要利润，特别是在不少高速公路划归为国资委管理（或由交通部门与国资委双重领导）之后。正是这两大因素的推动下，服务区的经营与管理由“粗放型”向“精细化”转变成为了必然选择。
这场转变并无轰轰烈烈的标志性事件，也无明确的开始时间和结束时间，更像是场“悄无声息的革命“，因此彭月除了直观感受之外，根本无法了解；
这种转变也没有一个全国性的机构在策划、在协调，但不少省份却不约而同地采取了相似的做法。站在今天来看，这场革命至少可以提炼出“三大法宝”。这可以用六个字来概括，即“专业、品牌、特色”。
第一大法宝是“专业”。主流意见认为，现在的服务区业务主要分为五大块，即便利店、餐饮、加油、汽修、物业管理。
这五大业务均有其自身的专业性，因此需要招聘专业人才、建立专业团队、采取专业管理模式、实行专业考核体系。
以外人看来技术门槛最低的便利店业务为例，现代便利店“卖什么商品品类，一种品类卖几种具体商品，各种商品如何定价，什么东西摆放在货架前面，什么东西摆放在货架上面”都有其科学分析过程。这些并非由管理者“拍脑袋”即可决定。
第二大法宝是“品牌”。经过了三十多年的市场化，品牌意识在中国早已深入人心。有研究表明，在品牌、价格、质量或性能三个消费要素中，品牌对购买决策的影响力越来越大。在现代社会，品牌经营更是企业做大做强的必由之路。正是在这种思路的指引下，不少省份开始了品牌引进之旅，相继传出“肯德基来了”、“麦当劳来了”、“必胜客来了”的捷报。
例如，2007年11月，“麦当劳”汽车餐厅在福泉高速公路泉州驿坂服务区率先开业；2008年5月，京港澳高速公路河南段许昌服务区引进全国首家肯德基高速服务区餐厅。
除了引进品牌外，采用自营方式的服务区纷纷走上了自创品牌的道路。“广东通驿”便创设了“乐驿”品牌（便利店业务）；广西交通投资集团创设了“旅岛便利店” 品牌；河北高速公路管理局服务管理中心创设了 “路源泉”品牌（矿泉水业务）。
第三大法宝是“特色”。千篇一律的服务区即使服务再好，对司乘人员而言存在着“审美疲劳”，无法形成持续的吸引力。再者，每个服务区所在的路线不同、所处的区域也不同，因此服务区有条件也有能力形成特色。近些年来，不少服务区通过走“特色化”路子赢得了顾客喜爱，并取得了良好的经济效益与社会效益。例如，陕西省高速公路集团有限公司旗下的服务区正实践着他们的“一区一品”理念。在秦岭服务区，司乘人员可随时品尝用当地水做成的原生态豆腐系列餐饮；在洋县服务区，可吃上精美的汉中米皮；在澄城服务区，可一饱当地特有的水盆羊肉；在黄陵、宜君服务区，可享受到纯正的陕北面食。
如今，当你驱车驾驶在高速公路上时，在大部分服务区都可以看到当地土特产品的身影。沿途旅客无需进入市区便能买到当地的特色产品，这无疑实现了顾客与服务区便利店的双赢。
